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Les prises de références, pour recruter un dirigeant, honnêtement, je pense que ça ne sert quasiment à rien. Et pourtant tout le monde continue d'en faire. Il y a trois raisons. La première, c'est que légalement, on ne peut appeler que les personnes que le candidat nous a données lui-même. Donc forcément, on ne tombe pas sur ses détracteurs. Personne ne donne le numéro de l'ancien patron avec qui ça s'est mal passé. La deuxième, c'est le moment. La prise de références arrive en toute fin de process. Le candidat a passé quatre ou cinq entretiens, le fondateur l'a adoré, le fonds a validé. À ce stade-là, tout le monde a envie que ça marche. Donc on appelle pour entendre ce qu'on a déjà décidé d'entendre. C'est un énorme biais de confirmation. Et la troisième, c'est la durée. On parle à deux ou trois personnes, dix, quinze minutes chacune. Or tous ceux qui ont déjà eu une vraie discussion sur quelqu'un le savent : l'information intéressante arrive au bout d'une demi-heure. Quand la personne en face se détend et commence par « bon, entre nous… ». Résultat, tout le monde finit par aller chercher le off. On appelle un ancien collègue qui a bossé dans la même boîte, on se renseigne discrètement autour de soi. C'est ça, la vraie prise de références. Sauf qu'on la fait en cachette, et au hasard de qui on connaît. Moi, je crois qu'il faut prendre le problème à l'envers. Plutôt que de vérifier quelqu'un à la fin, partir de gens qui ont déjà travaillé avec lui, longtemps, et qui le recommandent avant même qu'il soit candidat. Quelqu'un qui vous dit « c'est une des rares personnes avec qui je retravaillerais demain », ça vaut beaucoup plus que trois coups de fil de politesse.

Quand un fonds entre au capital d'une entreprise, il y a plus de huit chances sur dix que le directeur financier ne soit plus là au moment de la revente. Ce chiffre vient d'une enquête de Deloitte auprès de directeurs financiers d'entreprises détenues par des fonds. Plus de quatre-vingts pour cent sont remplacés pendant la période de détention. Et dans certains fonds, c'est un sur deux dans les dix-huit premiers mois. Le truc, c'est que ça ne veut pas dire que ces DAF étaient mauvais. La plupart étaient très bons… pour l'entreprise d'avant. Dans une boîte familiale de trois cents personnes, le directeur financier tient la compta, la paie, il connaît le banquier par son prénom, il tient la maison. Le jour où le fonds arrive, on lui demande autre chose. Un reporting mensuel envoyé au fonds en quelques jours. Un plan à cinq ans. Piloter une dette importante. Racheter des concurrents et les intégrer les uns après les autres. C'est un autre métier. Et le pire, c'est que la décision traîne. On se dit qu'on va lui laisser sa chance, que changer le DAF en plein rachat, c'est risqué. Et on perd six mois, parfois un an, sur une détention qui en dure quatre ou cinq. Moi, quand un fonds me demande s'il doit garder son directeur financier, je ne commence pas par regarder la personne. Je regarde le plan. Qu'est-ce que la finance devra savoir faire dans dix-huit mois ? Si la réponse, c'est trois acquisitions et un refinancement, on sait assez vite si le DAF en place peut grandir avec, ou s'il faut quelqu'un à côté de lui, ou à sa place. Et souvent, la bonne réponse, ce n'est ni de le garder tel quel ni de le remplacer. C'est de lui adjoindre un bras droit qui a déjà vécu une opération avec un fonds. Ça sauve des DAF très solides, et ça évite de casser une équipe qui marche.

L'erreur que je vois le plus souvent chez les fondateurs qui viennent de lever, c'est de recruter comme premier financier un ancien DAF de grand groupe. Sur le papier, c'est logique. La boîte vient de lever, il y a des investisseurs au conseil d'administration, le fondateur veut montrer que la maison est sérieuse. Donc il va chercher un profil rassurant, quelqu'un qui a été directeur financier dans un groupe coté ou une grosse ETI. Et six mois après, ça ne marche pas. Pas parce que la personne est mauvaise. Parce que dans un grand groupe, elle avait une équipe de trente personnes, des outils déjà en place, un contrôleur de gestion par activité. Dans une start-up de quarante salariés, il n'y a rien. Il faut tout construire avec ses mains : choisir l'outil de facturation, faire la clôture soi-même, monter le prévisionnel de trésorerie sur un tableur. En fait, à ce stade, une start-up n'a pas besoin d'un directeur financier. Elle a besoin d'un bâtisseur. Quelqu'un qui a déjà monté une fonction finance en partant de zéro, idéalement dans une boîte qui grandissait vite, et qui n'a pas peur d'aller dans le détail de la comptabilité. Le vrai DAF, celui qui parle aux banques, qui prépare les levées suivantes, qui manage une équipe, il arrive plus tard. Souvent autour de la série B, quand l'entreprise change d'échelle. Et entre les deux, il y a une option que les fondateurs regardent trop peu : un directeur financier de transition, pour quelques mois, qui pose les bases et aide à recruter la bonne personne ensuite. Ce n'est pas un aveu de faiblesse. C'est souvent la façon la moins chère de ne pas se tromper sur le recrutement d'après.